Земельный налог 

Модели управления инновациями.


Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Критерии классификации новшеств и инноваций. Структура и содержание системы инновационного менеджмента. Оценка влияния размера предприятий на их инновационную деятельность. Необходимость внедрения системы инновационного менеджмента на ООО "SNEHA".

    курсовая работа , добавлен 11.05.2012

    Понятие инновации и инновационного процесса. Виды инноваций и организационные структуры инновационного менеджмента. Создание и распространение новшеств в материальном производстве. Основы выработки и основные типы инновационных стратегий предприятия.

    курсовая работа , добавлен 08.04.2014

    реферат , добавлен 11.06.2010

    Функции и приемы инновационного менеджмента, его использование в деятельности предприятия. Организация инновационного менеджмента на малых и средних предприятиях. Опыт применения механизмов инновационного менеджмента в деятельности ООО "Пиццерия Престо".

    дипломная работа , добавлен 29.12.2010

    Организационные формы и структуры инновационного менеджмента. Отличия инновационной сферы от научной и производственной. Классификация инновационных предприятий. Основные стратегии и способы диверсификации. Свойства инновационных организаций будущего.

    реферат , добавлен 27.02.2009

    Понятие и виды рисков инновационного проекта. Риск как экономическая категория. Роль государства в управлении рисками, основные процедуры. Инструментарий управления рисками для менеджеров предприятий, ориентированных на инновационную деятельность.

    курсовая работа , добавлен 28.08.2011

    Понятие инновационного менеджмента, его сущность и особенности, место и значение в управлении современной организацией. Уровни инновационного менеджмента, их характеристика и отличительные черты. Причины сложности развития инновационной сферы в России.

    реферат , добавлен 17.04.2009

    Изучение тенденций развития теоретического аппарата инновационного менеджмента и предпосылок его возникновения. Выявление основных этапов развития инновационного менеджмента как научной дисциплины. Определение современного состояния данной дисциплины.

    Современное международное экономическое пространство состоит из трех основных форм конкуренции в инновационной экономике:

    • – экономика, движимая факторами производства, – Factor-driven Economy,
    • – экономика, движимая инвестициями, – Investment-driven Economy,
    • – экономика, движимая инновациями, – Innovation-driven Economy. Инновационная деятельность ориентирована не на количественные параметры, а на качество продуктов (услуг) и технологических процессов, качество организации производственных процессов и управления ими. Инновационная деятельность формируется на основе реализации системно процессного подхода. Суть его заключается в том, что в организации как целой системе существуют системные взаимосвязи между функциональными элементами и качество этих связей влияет на качественные изменения самих элементов единой системы (организации). Во всех функциональных элементах осуществляются свои технологические процессы. Результаты этих процессов рассматриваются в качестве взаимодействий входных и выходных параметров, которые создают так называемые цепочки ценностей, результатом чего становится приобретение новых качеств конечного продукта .

    Чтобы понять суть инновационной деятельности, необходимо рассмотреть все стадии инновационного процесса. Для того чтобы идея превратилась в успешную инновацию, она обязательно должна пройти несколько стадий инновационного процесса. Если хотя бы одна из этих стадий не будет пройдена успешно, то инновационный проект не может быть эффективно осуществлен.

    Также важны этапы, возникающие при осуществлении инновационного процесса. На таких этапах решаются различные технические, экономические, организационные, маркетинговые и прочие проблемы.

    Существуют разные модели организации инновационного процесса, включающие этапы его реализации (рис. 3.2).

    Рис. 3.2.

    Сравнивая эти два подхода к организации инновационного процесса, следует обратить внимание на то, что в российской модели отсутствует какое-либо упоминание о рекламе, о раскрутке нового продукта. Маркетинг потенциального рынка нового продукта играет важную роль в процессе его коммерциализации. В последнее время многие ученые и практики стали акцентировать особое внимание на маркетинговом аспекте инновационного процесса. На рис. 3.3 показан полный цикл создания нового продукта, включая и стадии подготовки его к реализации на рынке.

    На схеме наглядно представлены все этапы реализации научной идеи от ее зарождения до производственного воплощения и выхода на рынок. Эффективное функционирование инновационного процесса возможно только на основе использования достижений науки и практики в области менеджмента, т.е. создания и развития самостоятельного раздела общего менеджмента – инновационного менеджмента.

    Инновационный процесс неоднороден в своем развитии. Сценарии, по которым он может развиваться, описаны в специальной экономической литературе в рамках моделей.

    Крупные производственные объединения описываются с помощью модели "технологического толчка" (англ. technology push). На модели отражены общие этапы инновационного процесса.

    Модель "вызова спроса " (англ. Market pull или Demand pull) также основана на линейной последовательности этапов, но с упором на потребителя.

    Модель "вызова спроса" Д. Романа (рис. 3.4) учитывает необходимость участия профессионалов по продажам и является более детализированной. Эта модель более применима для инноваций в области продукта.

    Рис. 3.4. Модель "вызова спроса" Д. Романа

    Основным недостатком модели "вызова спроса" является то, что источником инноваций предполагаются исключительно потребности потребителя.

    Исследователи Р. Росвелл, Н. Розенберг и К. Фримен в 1970-х – середине 1980-х гг. положили начало следующему поколению инновационных моделей – нелинейных.

    Сопряженная инновационная модель Росвелла (рис. 3.5) отличается от предыдущих тем, что показывает параллельное существование потребностей и передового уровня техники и непрерывный их контакт на протяжении инновационного процесса .

    Рис. 3.5.

    Следующей моделью, детально учитывающей различные стадии, этапы, транзакции участников в процессе осуществления инновационной деятельности именно в стадии разработки инноваций, является нелинейная интегрированная инновационная модель. Основное ее отличие от модели Росвелла заключается в том, что она учитывает исследование как общественных потребностей, так и самого рынка сбыта.

    Говоря о недостатках вышеописанных моделей, можно отметить потенциальные проблемы с защитой интеллектуальных прав на полученные инновации. Следование моделям может привести к следующим сложностям:

    • – на рынке может существовать точный аналог у конкурентов;
    • – на рынке может быть законодательно запрещено коммерческое использование продаваемого компанией изобретения либо производство и продажи продукции требуют прохождения процедуры лицензирования.

    Защита интеллектуальной собственности в отношении результатов инновационной деятельности является очень важным, зачастую серьезно недооцененным фактором. Понятно, что для инновационного процесса характерны непредсказуемость и сложность планирования: крайне сложно предугадать сроки изобретения чего-либо и определить характер инновации. При этом, если такая возможность появляется, необходимо, не откладывая, начинать процедуру защиты продукта посредством получения патентов и закрепления интеллектуальных прав. К примеру, в России процедура получения патента на товарный знак длится не менее одного года.

    Также существует нелинейная интегрированная инновационная модель, которая наиболее полно отражает характер транзакций инновационной деятельности с дополнением процедуры получения охранных документов после завершения этапа выработки концепции.

    Модель предполагает, что НИОКР, разработка базовой инновации и изучение рынка происходят параллельно. На определенном этапе в модель заложено подключение команды экспертов для оценки соответствия полученной инновации требованиям и интересам рынка и принятия решения о ее рыночных перспективах, а также для оценки объема инвестиций для доработки потребительских характеристик. Эксперты приступают к работе на этапе подачи патентной заявки.

    Модели не учитывают сторонние организации, присущие инновационной инфраструктуре и организационно-экономической модели рынка. К примеру: транзакции, присущие инновационному процессу, начиная с момента регистрации результатов интеллектуальной деятельности в Роспатенте .

    Следующая модель (экономико-организационная) ориентирована на рынок наукоемких технологий и инноваций, учитывает и обеспечивает взаимодействие участников этого рынка. В рамках модели процесс внедрения инновации рассматривается как основная функция самостоятельной предпринимательской структуры.

    Данная модель рассматривает инновационный процесс с момента регистрации интеллектуальных прав субъектом инновационной деятельности до момента заключения первого договора купли-продажи инновационного продукта.

    Существенным отличием данной модели от представленных выше является наличие предпринимательской структуры в сфере трансфера наукоемких технологий и инноваций.

    Задача такой структуры – вывести инновационный продукт на рынок и обеспечить его продажу на выгодных условиях с учетом все рыночных требований и нормативно-организационных барьеров. Предпринимательская структура:

  • Федеральная служба по интеллектуальной собственности.

    • Специфика управления инновационными предприятиями

    Для управления инновационной организацией характерно то, что в качестве ключевого источника постоянного роста и развития выступает творческая деятельность, создание и распространение нововведений. Модель управления инновационной организацией основана на таком подходе к управлению организацией, который отличается от подходов, характерных для концепций реинжиниринга, всеобщего качества, непрерывных изменений и др.

    Одно из главных отличий состоит в роли, месте и значении НИОКР в развитии организации. Если для предыдущих управленческих подходов было характерно отношение к НИОКР как к затратам, исследования и разработки продуктов рассматривались как накладные расходы, то для модели управления инновационной организацией исходным является отношение к НИОКР как к активам, инвестициям.

    При этом управление НИОКР осуществляется не изолированно от управления другими функциями (производством, маркетингом и т.д.), а в тесной взаимосвязи, на базе глубокой интеграции. Фактически НИОКР оказываются неотъемлемым составным элементом всей организации, задающим вектор ее развития, во многом определяющим ее стратегию и культуру.

    Если в предыдущих управленческих подходах к развитию организации рассматривалось управление НИОКР внутри организации, то для модели управления инновационной организацией характерно управление нововведениями в масштабах расширенной организации, т.е. включая потребителей, поставщиков, стратегических партнеров. Для управления инновационной организацией понятие расширенной организации является принципиально важным.

    Другими существенными отличительными чертами модели управления инновационной организацией являются разработка эффективной инновационной стратегии, а не стратегии собственно НИОКР, а также акцент на сетевых организационных структурах, возникающих на базе межфункциональных проектных команд.

    При построении модели управления инновационной организацией необходимо исходить из самого широкого понятия нововведения, инновации, когда инновационный процесс включает в себя все от начала до конца создания новых продуктов, услуг и процессов. Узкий взгляд на НИОКР является одной из наибольших преград повышения эффективности инновационной деятельности.

    В отличие от традиционных функциональных подходов к управлению организацией, модель управления инновационной организацией базируется на двух основных принципах.

    Во-первых, менеджеры организации для повышения эффективности инновационной деятельности должны управлять процессами создания и распространения нововведений в масштабах расширенной организации, создавая сетевые организационные структуры, позволяющие развивать необходимые знания, компетенции, поддерживать постоянный процесс обучения в организации.

    Во-вторых, для эффективного управления организацией необходимо создавать платформы развития организации на базе интеграции технологий и компетенций с целью поддерживать и развивать определенные портфели инноваций. Такие платформы технологий и компетенций ориентированы на стимулирование инновационной деятельности, являющейся ключевым фактором в развитии организации.

    Модель управления инновационной организацией предполагает системный подход к разработке стратегии и структуры организации, их реализации с целью повышения эффективности ее развития на базе активизации творческой, интеллектуальной деятельности, процессов создания и распространения нововведений.

    Фактически в данной модели стратегические и структурные средства управления организацией рассматриваются как управленческие инструментальные средства, как управленческий инструментарий для повышения эффективности инновационной деятельности. Эти стратегические и структурные средства представляют собой те методы и приемы стратегического управления организацией, которые менеджеры могут использовать как «инструменты», как предметы, которыми они могут манипулировать для того, чтобы повысить эффективность инновационной деятельности.

    Итак, существует две сферы управления: сфера выработки и реализации стратегии и сфера разработки организационной структуры - в их системном единстве с целью выделить управленческие средства повышения эффективности инновационной деятельности, развития организации.

    Модель управления инновационной организацией строится на представлении о том, что инновационный процесс может быть очень сложным. Выдвижение идеи и ее реализация в инновационной продукции происходит поэтапно, включает в себя много различных шагов, ряд этапов, фаз.

    В каких-то отношениях инновационный процесс можно сравнить с производственным. Например, производство компьютерных чипов включает в себя несколько тысяч различных этапов, шагов. Каждый из этих шагов должен быть соответствующим образом реализован, для того чтобы чипы нормально функционировали. Ошибочные действия на любом из шагов производства чипов приводят в результате к производственному браку. Теоретические представления о процессе производства чипов включают в себя фиксацию задач, которые должны быть решены, а также понимание того, как эти задачи связаны между собой (например, очередность выполнения задач и т.д.). Совершенствование всего производственного процесса предполагает улучшение осуществления каких-то его шагов, или изменение порядка этих шагов, или определение и исключение тех из них, которые оказались лишними и т.д.

    Рис. 5.1. Схема управления инновационной организацией

    Процесс создания нового продукта может включать в себя гораздо больше различных этапов, шагов, чем процесс производства компьютерных чипов. Инновационные проекты, поскольку они связаны с гораздо более сложными процессами, чем производственные, в принципе более уникальны, они не повторяются так часто, как производственные. Линия по производству чипов работает в течение многих месяцев и производит миллионы одинаковых чипов. С течением времени этот процесс может быть оптимизирован. Поскольку этот процесс повторяется много раз, могут быть проведены необходимые эксперименты и введены соответствующие усовершенствования процесса.

    Инновационные системы, в отличие от производственных, ориентированы не на повторение, воспроизведение той же самой продукции, а на поиск и утверждение нового. В одних отраслях инновационные процессы более стандартизированы (например, в фармацевтической промышленности разработка каждого нового препарата включает ряд одинаковых шагов, этапов), а в некоторых других отраслях каждый инновационный проект может быть уникальным. Диверсифицированные промышленные предприятия могут осуществлять одновременно сотни инновационных проектов в десятках различных подразделениях. Каждый проект может быть нацелен на немного различающиеся продуктовые ниши на рынке. Тем не менее, несмотря на значительные различия инновационных проектов, можно выделить некоторые общие основные фазы.

    Рис. 5.2. Основные события и фазы инновационного процесса

    Инновационный процесс подобен трубке с широким начальным концом, где возникает множество разнообразных идей и далеко идущим вниз потоком, который «выносит» множество продуктов и услуг потребителям.

    Поскольку начало процесса движет поиском идей среди большего разнообразия источников, постольку это увеличивает вероятность нахождения эффективных идей, методов производства новых продуктов и услуг. Конечная стадия способствует коммерциализации процесса: лицензионные соглашения, патенты, разнообразные (часто электронные) дистрибутивные каналы. Можно визуализировать инновационный процесс как высокоскоростную трубку Вентури. На рисунке 5.3 изображено то, как процесс начинается с его обычной концептуализации в виде воронки, а затем идеи вынуждены проходить через все усиливающиеся процессы отбора и проверки.

    Рис. 5.3. Развитие инновационного процесса от идеи к потребителю

    На первой стадии инновационного процесса появляется «сырье», из которого моделируются новые идеи по ходу того, как команды используют свое чутье, чтобы расшифровать неопределенное будущее: Какая назревает новая технология? Какие новые правительственные распоряжения, указы, законы в работе? Какие неудовлетворенные запросы сейчас очевидны на рынке или будут определять ценность для будущих потребителей?

    Цель - постоянно поддерживать корзину идей полной до краев богатыми соображениями, идеями, которые бы отвечали как на ожидаемые, так и на неожиданные запросы. Эти идеи должны приходить изо всех уголков расширенной организации - поставщиков, потребителей, дистрибьюторов, партнеров по альянсам, отраслевых групп, университетских исследовательских центров и т.п.

    Очевидно, что некоторые идеи, которые даже наилучшим образом предвидели будущее, никогда не станут продуктами по той или иной причине. Полная инвентаризация идей относительно новых продуктов и услуг в организации означает, что победившие могут быть быстро «взяты с полки», чтобы завоевать или поддержать лидирующие позиции и расширить присутствие организации на рынке. Например, если конкурент планирует выйти с новым продуктом, организация может нанести упреждающий удар путем выпуска своей собственной версии, чтобы нейтрализовать инициативу конкурента.

    Сложность, комплексность - это наиболее характерная черта заключительного этапа инновационного процесса. В типичном процессе разработки продукта в большинстве организаций оказывается напор, давление, чтобы произвести, проверить и выпустить продукт в срок. Относительно мало времени тратится на обдумывание чего-то другого, кроме очевидного первичного рынка продуктовой инновации или первичного применения процессной инновации. Часто существует соблазн просто как можно быстрее передать новый проект продуктовому или операционному менеджеру и двигаться дальше. Для повышения эффективности развития организации необходимо в соответствии с моделью управления инновационной организацией выдвигать на первый план инновации как ключевой компонент стратегии, как основной источник развития организации. В модели управления инновационной организацией стратегия организации основана на создании платформ для ее развития.

    Модель управления инновационной организацией использует расширительную трактовку ресурсов организации, фактически переопределяя сам термин «ресурсы» и рассматривая организацию как расширенную.

    Ресурсы инновационной организации- это не просто его затраты согласно отчетности или плану бюджета следующего года и не просто мощности (лаборатории, офисные помещения, оборудование).

    Ресурсы также включают финансовую поддержку, и конечно работников, поставщиков, партнеров, потребителей и даже конкурентов. К этому еще надо добавить знания, компетенции, технологии, которые использует организация. Важная проблема и возможность повышения эффективности развития организации заключается в том, чтобы управлять нематериальными ресурсами организации так же эффективно, как и материальными ресурсами. В ресурсы инновационной организации включаются также поставщики. Если раньше организации часто обращались с поставщиками как с «гражданами второго класса», то сейчас многие организации с целью повышения эффективности своего развития полностью изменили свои отношения с поставщиками, стали обращаться с ними как с существенной частью своей расширенной организации, предлагая им гарантии долгосрочных контрактов, ценовые стимулы стать если не партнерами, то, по крайней мере, союзниками. Команды поставщик-организация являются неотъемлемым структурным элементом современной расширенной организации.

    Важными ресурсами инновационной организации являются ее партнеры. Эффективные организации демонстрируют желание работать с другими на равных в ходе упорных поисков выгод от инноваций. Это означает совместное использование информации и опыта, а не сокрытие их. Это также означает обучение тому, как уважительно обращаться с партнерами, совместно разрабатывать взаимовыгодные проекты.

    Ключевыми ресурсами инновационной организации являются работники и их компетенции. Часто организации оказываются плененными традиционным видением того, какие роли могут играть сотрудники: ученые работают в лабораториях, бухгалтеры трудятся на своих местах и т.п. Все вносят свой вклад в предписанных им областях. Но существует другой пласт вкладов, реализуемый путем участия в командах, которые мы называем сетями. Эти сети включают сотрудников, которые помимо их ежедневных заданий постоянно привлекаются для участия в специальных инновационных проектах, где требуются их особые опыт и навыки. Это повышает эффективность развития организации.

    В соответствии с моделью управления инновационной организацией, ресурсы организации - это активы, которыми необходимо систематически управлять для повышения эффективности их использования.

    Модель управления инновационной организацией при разработке ее организационной структуры исходит из следующих основных положений.

    Во-первых, структура инновационной организации является подвижной.

    Идеи, знания, информация движутся беспрепятственно от одной части организации к другой - между главными руководителями, менеджерами, работниками, потребителями, партнерами и поставщиками - без необходимости проходить через сложную систему проверок и сопоставлений. Даже если организация простирается на большой территории и охватывает различные культуры, языки, информационные системы, инновационные идеи распространяются быстро и свободно через все границы, и достигают тех, кому они необходимы для практического воплощения и использования.

    Во-вторых, для структуры инновационной организации характерно руководство инновациями сверху вниз и снизу вверх. Роль руководителей в системе управления инновациями является ключевой для всей организации. Эта роль выходит далеко за рамки централизации или децентрализации в управлении НИОКР. Директор по развитию отвечает за управление инновационным процессом сверху вниз, от генерации идей, концепции до использования ее на практике, потребителем, за создание и получение стоимости в ходе как технологического, так и продуктово-процессного развития. Директор по развитию должен также стремиться максимизировать отдачу от инновационных инвестиций и эффективно использовать инновационные ресурсы внутри и вне организации.

    Успешные руководители в управлении инновациями - это не просто технологически мыслящие автократы и не обычные составители деловых соглашений и сделок. Они по существу подобны тренерам в лидирующих футбольных командах. Они не находятся вне поля, подсчитывая голы, а создают условия, которые позволяют всей организации возглавить лигу.

    Директор по развитию должен вдохновлять и мотивировать игроков команды достичь победы. Подобно тренеру, директор по развитию информирует, инструктирует и поощряет игроков, находясь за боковой линией.

    В-третьих, структура инновационной организации является сетевой. Сети, которые основаны на взаимном признании возможностей и вкладов каждого участника, не замещают существующую организационную структуру и процессы. Они предполагают обширную неформальную коммуникацию в ходе постоянных встреч, обменов посланиями по электронной почте, какими-то мыслями соображениями, но этим сетям также необходим «узел» - инициатор и стимулятор коммуникации, который время от времени делает выводы и предлагает новые направления обсуждений. Эта роль выполняется на дружественной основе неформального признания, а не по должности и формальному положению, статусу.

    Сети объединяют людей разных иерархических уровней и используют различные коммуникационные системы. Они являются четко управляемыми, но не программируемыми. Они возникают на базе общего интереса или темы, которые объединяют людей в сети и определяют их стремление быть частью сетей и активно вносить в них свой вклад. Лидеры-руководители этих сетей, которые обычно простираются через все границы, признаны как играющие роль в развитии всей организации, ориентирующиеся на цели развития и несущие соответствующую ответственность.

    Организации могут стимулировать сети, поощряя неформальную коммуникацию, а также путем признания и поддержки тех, кто создает такие сети. В сети обычно подключаются участники извне организации, члены большого профессионального сообщества, поставщики, потребители, а также представители академических кругов, ученые. Участники сети могут быть высоко активными, участвующими в дискуссиях, творчески работающими, могут быть постоянными или временными.

    Сети могут быть разделены на три типа:

    1. Интеллектуальные и мониторинговые сети: они ориентируются на будущее и уделяют внимание потребителям, конечным пользователям, рынкам, отраслям, технологиям. Они генерируют новые идеи или концепции и эти сети устанавливают взаимоотношения как внутри компании, так и во всей расширенной организации.

    2. Сети высокого мастерства и развития способностей: устанавливают и поддерживают связи по поводу ключевых инновационных платформ, активно управляют этими платформами и поддерживают их. Эти сети отвечают за качественный уровень платформ в масштабах всей расширенной организации; быстрое развертывание и передачу инновации и соответствующей технологии; активный мониторинг проектов и инициатив на заводах, у поставщиков и партнеров; создание и управление материальными и нематериальными активами организации по этим платформам.

    3. Сети инноваций и развития: ответственность за получение результатов, имеющих высокую ценность и значимость. Эти сети поддерживаются хорошо скоординированными инвестициями и хорошо связанными между собой проектными командами, так же как и внутренними и внешними источниками. Они ответственны за управление процессами развития технологий и продуктов, за создание стоимости на базе новых продуктов и процессов; за осведомление управленческого персонала о силах, слабостях, возможностях и угрозах различных платформ; за продвижение технологий и компетенций, образующих определенные платформы. Кроме того, они могут иметь веское слово по вопросам развертывания ресурсов и активно создавать новые возможности, активно координировать и усиливать инвестиции, вырабатывать компромиссы между проектами и программами, внутренними и внешними аспектами проблем развития и предлагать свои решения высшему руководству.

    И, наконец, инновационные организации имеют партнеров. Организации существенно зависят от того, как они развивают партнерские отношения как внешние, т.е. с не входящими в организацию группами, включая конкурентов, так и внутренние, т.е. между разными отделами, частями организации. Такое партнерство должно быть взаимовыгодным. Инновационные организации устанавливают контакты через внутренние границы и за их пределами.

    Согласно действующему российскому законодательству малыми организациями признаются следующие коммерческие организации - юридические лица:

    1. В уставном капитале которых доля государственной собственности РФ и субъектов РФ, муниципальной собственности, собственности общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25 % (при этом суммирование долей по перечисленным выше формам собственности не производится).

    Доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимися субъектами малого предпринимательства, также не должна превышать 25 % (если учредителями являются несколько юридических лиц, их доли суммируются).

    2. Средняя численность работников (включая совместителей и работающих по договорам подряда) не превышает следующих предельных уровней:

    • в промышленности, строительстве и на транспорте - 100 человек;
    • в сельском хозяйстве и научно-технической сфере - 60 человек;
    • в оптовой торговле и бытовом обслуживании - 30 человек;
    • в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50человек.

    Особенности целеполагания и процесса принятия решений в системе менеджмента инновационных предприятий

    Совокупность целей малых и средних инновационных предприятий часто имеет ряд особенностей:

    1. финансово-экономические цели: рентабельность, рост продаж, прибыль, платежеспособность, устойчивость к поглощениям;
    2. маркетинговые цели: регулярное обновление ассортиментного ряда, увеличение доли рынка, конкурентоспособность, выход на новые рынки, совершенствование свойств товара; устойчивость к изменениям внешней среды;
    3. производственно-технологические цели: обновление технологий, обновление оборудования;
    4. социально-этические цели: самореализация автора (авторов) инновационной идеи, улучшение экологии, улучшение внутреннего климата, раскрытие личного потенциала сотрудников.

    Особенностями процесса принятия решений в малых и средних инновационных предприятиях являются:

    • высокая степень неопределенности информации;
    • сложность этапа получения и отбора информации;
    • затрудненность использования точных методов принятия решений;
    • доминирование эвристических, приближенных методов принятия решений.

    Таблица 5.1 Взаимосвязь управленческих задач и методов принятия решений

    МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

    Выбор инвестиционного проекта

    Финансовый и экономический анализ

    Управление запасами

    Аналитические методы

    Определение очередности выполнения работ

    Теория расписаний (линейное программирование, динамическое программирование, эвристическое программирование, имитационное моделирование)

    Расстановка оборудования

    Имитационное моделирование

    Замена оборудования

    Динамическое моделирование

    Ранжирование объектов

    АВС - анализ, метод расстановки приоритетов

    Формирование производственной программы

    Линейное программирование

    Планирование проектов

    Сетевое планирование, графики Гантта

    Особенности деловых коммуникаций и процесса делегирования

    Специфика деловых коммуникаций в малых и средних инновационных предприятиях заключается в следующем:

    1. информационные потоки мало формализованы (не формализованы);
    2. отправляемые сообщения часто не структурированы (отсутствуют стандарты писем, отчетов, приказов и т.п.);
    3. предпочтение устных сообщений письменным.

    В процессе делегирования многие руководители малых и средних инновационных предприятий совершают следующую ошибку: они стараются выполнять и специальные, и управленческие задачи самостоятельно, практически не делегирую задачи и полномочия. С одной стороны, это объяснимо, т.к. руководитель (он же основатель предприятия и автор инновационной идеи) часто полагает, что знает ситуацию лучше своих сотрудников. С другой стороны, это приводит к чрезмерному увеличению нагрузки руководителя, особенно по мере роста предприятия.

    Специфика организационно-управленческой структуры

    Наряду со стандартными вариантами организационно-управленческих структур в малых и средних инновационных предприятиях часто встречаются так называемые «размытые» структуры (особенно это характерно для малых предприятий).

    Таблица 5.3 Типы и характеристика структур инновационных предприятий

    Тип размытой структуры

    Условия формирования

    Характеристика

    Размытая структура, основанная на единоначалии

    Концентрация всех основных функций управления в руках руководителя, который пытается управлять практически всем от закупок и производства до продаж продукта. Поэтому организационная структура плоская, в вершине иерархии - руководитель, ему подчиняются все остальные сотрудники.

    Размытая структура, основанная на командной работе

    Руководитель предприятия - один из команды авторов и разработчиков инновационной идеи

    Первое лицо выполняет формальные функции руководителя (право подписи документов, представительская функция), при этом роль руководителя - это не привилегия, а необходимость. Между членами команды отсутствует четкое разделение по функциям и объектам управления. Решения принимаются коллегиально.

    Специфика управления персоналом инновационных предприятий

    Базовая модель управления персоналом инновационного предприятия выглядит следующим образом:

    1. прием на работу;
    2. постановка целей;
    3. выполнение работы;
    4. оценка;
    5. поощрение или наказание (оценка, которая закрепляет желаемое поведение);
    6. развитие (предоставление возможности для развития помогает скорректировать недостатки с помощью обучения) .

    Особенности реализации стандартных процедур по управлению персоналом в условиях инновационного предприятия:

    Планирование трудовых ресурсов (оценка наличных ресурсов и будущих потребностей, определение источников покрытия будущих потребностей): на инновационном предприятии строится по упрощенной схеме или вообще не применяется как специальная процедура.

    Наем персонала (создание резерва потенциальных кандидатов на все рабочие места): наем персонала инновационного предприятия производится по личным рекомендациям работающих сотрудников (личные или научные связи).

    Отбор персонала (оценка кандидатов и отбор из резерва): из процедур отбора, как правило, используются собеседование и испытание.

    Организация оплаты труда (разработка системы оплаты труда и формирование системы льгот): часто на инновационных предприятиях используется система «умеренный оклад плюс перспектива серьезных заработков в будущем», применяется схема участия в капитале и будущих прибылях.

    Адаптация новых сотрудников (введение новых сотрудников в организацию и ее подразделения, оказание содействия в осознании корпоративной культуры и корпоративных ценностей): на инновационных предприятиях официальные процедуры адаптации упрощены до личного контроля и собеседований руководителя, реальная адаптация происходит путем естественного «врастания» нового сотрудника в коллектив.

    Обучение и повышение квалификации персонала (выявление потребностей в обучении, разработка и реализация программ обучения, оценка эффективности обучения): в виду ограниченности финансовых ресурсов руководители инновационных предприятий подходят к обучению персонала прагматично, предпочитая направлять сотрудников на краткосрочные семинары по повышению квалификации.

    Оценка трудовой деятельности (разработка методик оценки и реализация процедур оценки): оценка в основном производится неформально на основе ряда критериев (уровень профессиональных знаний, готовность к работе, преданность предприятию и «идее»).

    Организация перемещений персонала (повышение и понижение по службе, перевод и увольнение, ротация): формальное перемещение персонала не играет важной роли на инновационном предприятии, т.к. функциональные обязанности чаще всего размыты; каждый сотрудник фактически получает разнообразный опыт работы на разных должностях.

    Подготовка руководящих кадров (управление карьерой руководителей): карьера на инновационном предприятии, как правило, затруднена, т.к. круг руководителей чаще всего определен изначально; возможности карьерного роста появляются с ростом предприятия, когда появившиеся функциональные менеджеры получают возможность развития в своей функциональной области.

    Организация труда (выбор режима работы, организация и оснащение рабочего места): часто применяется гибкий режим труда, предоставляются возможности для творческой работы вне рабочего места (дома, в библиотеке, архиве и т.п.).

    Ключевой персонал инновационного предприятия - научные сотрудники, деятельность которых и обеспечивает «инновационность» предприятия. Управление этой категорией персонала имеет серьезные специфические особенности, как в организации труда, так и в мотивации.

    Особенности мотивации персонала

    Ключевой персонал малых и средних инновационных предприятий - научные сотрудники, деятельность которых и обеспечивает инновационность предприятия. Управление этой категорией сотрудников имеет значительные специфические особенности (как в организации труда, так и в мотивации). При этом необходимо учитывать следующую типологию научных сотрудников.

    Таблица 5.2 Типы и характеристика научных сотрудников

    Тип научного сотрудника

    Краткая характеристика

    «Классический ученый»

    Процесс познания для такого ученого ценен сам по себе и является способом самореализации

    «Прагматик»

    Особенность такого ученого - реалистичные взгляды на науку и ее роль в обществе. Он стремится сочетать научное творчество с приобретением материальных благ. Научный труд воспринимается как достойное средство достижения других жизненных целей, а не как самоценная деятельность.

    «Карьерист»

    Особенностью этого ученого является честолюбие, стремление карьерного роста. Научная деятельность для него - это инструмент достижения высокого положения в разного рода структурах.

    К основным формам признания достижений персонала инновационных предприятий относят: одобрение со стороны руководства, высокую оценку со стороны коллег-специалистов, доверие-поощрение дополнительной работой, доступ к информации, возможность творческой работы и самореализации, продвижение, карьерный рост, самосовершенствование.

    Если развитие не соответствует потребностям организации, следует обратить внимание на процесс приема на работу (прим. авт.).

    Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

    Основная задача кадрового менеджмента в организации – сохранение и наращивание трудового потенциала. Условия постоянной борьбы за сохранение и повышение уровня конкурентоспособности и эффективности хозяйственной деятельности вынуждают организацию обращаться к вопросам раскрытия потенциала трудовых ресурсов через инновационные подходы к управлению персоналом. Способность решать свои задачи и достигать организационные цели путем внедрения инновационных подходов к управлению в современных условиях является значительным конкурентным преимуществом. Инновационные технологии являются фактором, способствующим удовлетворению новых социальных потребностей и интересов современных работников. Они создают объективные возможности для реализации не только индивидуальных, но и общеорганизационных целей .

    Применение инновационных технологий в управлении персоналом позволяет говорить о переходе к инновационной модели управления трудовыми ресурсами. Инновационной модели управления трудовыми ресурсами организации присущи следующие характерные особенности :

    Изменение роли кадровой службы. Причиной неэффективного управления персоналом в современных организациях является использование организациями традиционных систем управления персоналом, которые не нацелены на решение стратегических вопросов. Традиционные системы управления персоналом не способны быстро адаптироваться к новым требованиям: иерархия, бюрократизм, четкое разграничение рабочих мест зачастую только тормозят процесс развития организации. Во многих организациях к персоналу привыкли относиться как к практически безграничному ресурсу, при этом руководство не пытается использовать более эффективно работников и их потенциал, ему зачастую проще набрать новых людей, чем мотивировать и стимулировать уже имеющихся. В условиях растущей конкуренции изолированность кадровой политики от общей бизнес-стратегии, фрагментарность кадровой структуры пагубно отражаются на успехе компании. Инновационная деятельность подразумевает активную кадровую политику, направленную на проектирование и интеграцию стратегии управления персоналом в общую организационную стратегию. Изменение роли кадровых служб – переход от традиционных отделов кадров к службам управления персоналом, расширение функций, постановка широкого круга задач, ориентированных на достижение стратегических целей организации, интеграция кадровой службы как активного участника в общее управление организацией наравне с финансовыми и производственными отделами – важное условие успеха современных и будущих компаний.

    Изменение приоритетов кадровых программ и проектов . Кадровые программы и проекты в инновационной модели нацелены на решение следующих задач:

    • формирование интеллектуального капитала компании;
    • формирование социального капитала организации;
    • формирование системы управления знаниями;
    • повышение индивидуальной стоимости каждого сотрудника и человеческого капитала организации в целом.

    Изменение сути кадровых технологий. Кадровые технологии, применяемые в инновационном управлении персоналом, становятся:

    • ситуационными, то есть учитывающими деятельность организации, ее стратегию развития, ситуацию на рынке;
    • стратегически направленными, то есть направленными на достижение стратегических целей, стоящих перед организацией;
    • проактивными, то есть прогнозирующими и предупреждающими проблемные ситуации до их появления.

    Акцентирование внимания на формировании команды. Перспективной моделью корпоративного менеджмента, обеспечивающей эффективное организационное развитие выступает team building или технология формирования команды. Профессиональная технология формирования команды нацелена на решение таких важных задач, как : повышение мотивации работников; формирование организационной культуры; сплочение и направление сотрудников на достижение командных целей; адаптация новых сотрудников; диагностика коллектива: выявление в коллективе лидеров, определение сильных и слабых сторон группы.

    Формирование сильной и адаптивной организационной культуры. Значению организационной культуры в инновационном управлении персоналом уделяется большое внимание, так как культура организации – активный фактор конкурентной борьбы, в том числе и за квалифицированных сотрудников. Сильная организационная культура обеспечивает эффективную деятельность организации, создает условия для приобретения дополнительных конкурентных преимуществ, выступает инструментом стратегического развития организации и нацелена на внедрение инноваций и инновационных методов развития . Эффективная организационная культура уменьшает степень неопределенности в коллективе, вносит ясность в ожидания членов коллектива, создает чувство причастности к организации, выполняя функции внутренней интеграции сотрудников. Главной целью формирования и управления организационной культурой является повышение конкурентоспособности предприятия, которая достигается путем решения ряда задач: повышение мотивации персонала, формирование лояльности и приверженности сотрудников, формирование настроя персонала на высокую производительность, повышение конкурентоспособности персонала, создание комфортного социально-психологического климата в коллективе, который создает условия эффективного использования трудовых ресурсов, адаптация новых сотрудников, формирование нетоварных конкурентных преимуществ организации (в частности, имиджа организации), привлечение на предприятие квалифицированных кадров, стимулирование инновационной активности.

    Децентрализация и поддержание интенсивных горизонтальных связей. Способность к ведению инновационной деятельности организации находится в непосредственной связи с ее организационной структурой. Организационная структура современной организации должна быть сформирована таким образом, чтобы организация имела возможность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям среды. Отрицательные эффекты, получаемые организацией при ведении хозяйственной деятельности, зачастую связаны с потерей гибкости и снижением эффективности управления громоздкими организационно-производственными структурами . Для успешной деятельности в современных условиях, чтобы достичь гибкости в нововведениях и эффективности производства, наиболее важно найти оптимальное соотношение в структуре между централизацией и децентрализацией власти, уйти от ненужного бюрократизма, который только тормозит развитие. У ориентированных на инновации организаций вся организационная структура должна способствовать нововведениям. Организациям, ориентированным на внедрение инновационных методов работы и получение долгосрочных результатов, необходимо стремится к отходу от традиционных принципов построения (принцип иерархии) и жестких структур к более гибким и адаптивным структурам, которым характерно наличие множества независимых центров принятия решений (принцип гетерархии, где каждый руководствуется правилами игры и сложившейся ситуацией.) . Формализованные отношения и строгая структурированность могут стать причиной потери управляемости, гибкости и способности к инновациям и, как следствие, снижению эффективности не только системы управления, но и всей организационной системы в целом.

    Создание инновационной модели управления персоналом требует полной вовлеченности сотрудников всех уровней. В данной модели не должно быть наблюдателей, в ней должны быть только участники, тогда модель будет успешной. Необходимость перехода к инновационному управлению должна быть объяснена всем вовлеченным в процесс сотрудникам – чем больше и проще объяснений, тем меньше будет непонимания, сопротивления и тем эффективнее будет процесс перехода.


    Библиографический список

    1. Аксенова Елена Анатольевна Стратегический ассесмент: как сформировать человеческий ресурс организационных изменений: Учебное пособие для студентов вузов/ Е.А. Аксенова. – М.: Аспект Пресс, 2008. -352 с., стр.17-21.
    2. Аренков И.А., Салихова Я.Ю., Гаврилова М.А. Конкурентный потенциал предприятия: модель и стратегии развития// Проблемы современной экономики – 2011. – №4 (40) – С.123.
    3. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления/Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. – СПб.:»Гуманистика», 2006.
    4. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Проспект, 2009.
    5. Болотов С.П. Организационная культура и эффективность менеджмента: Учебное пособие. Сыктыкар: Изд-во Сыктыкварского ун-та, 2000. - С.58-59.
    6. Большаков А. С., Шлафман А. И., Михайлов В. И. Современный менеджмент организаций: теория и практикка/ А. С. Большаков , А. И. Шлафман , В. И. Михайлов . Санкт-Петербург, Изд-во Политехнического ун-та 2011 -370 с.
    7. Быков В., Пичко Н. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений //Общество и экономика. – 2009. – №3. – С.136-144
    8. Ветошкина Т. Организационная культура как инструмент управления персоналом в условиях перемен//Кадровик. Кадровый менеджмент.-2009.- №11.-С.14.
    9. Маршев В.И. История управленческой мысли: Учебник. –М..: ИНФРА-М, 2005. – С.695-696.
    10. Мотышина М.С. Социально-экономические организации: концепции, особенности, механизмы развития. -СПб.: Изд-во СПбГУП, 2009.-352 с.
    11. Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: Современный подход. Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009.- С.31-32.
    12. Потемкин В.К., Прозоровская К.А. Инновационный менеджмент в кадровой работе: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПБГУЭФ, 2003. –С.41.
    13. Савченко Л. С. Организационная культура как фактор повышения эффективности предпринимательской деятельности: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд.экон.наук. – СПб., 2003.
    14. Старцева В. Н. Модели внедрения инновационных технологий мотивации персонала в организациях: (на примере отечественных высокотехнологичных компаний): Автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. социол. наук – Нижний Новгород, 2009.
    15. Управление человеческим потенциалом современной организации/ Под общ.ред.д-ра экон.наук, проф.С.Д.Резника. –Пенза: ПГУАС, 2004.
    16. Шадрина Л.Ю. Организационная культура и ее воздействие на социальные технологии управления. – Новосибирск: НГУЭ, 2008. -С.135.
    17. Шлафман А.И. Факторы, определяющие темпы развития предпринимательских структур // Журнал правовых и экономических исследований № 1 2012 г. С 165-167.
    18. Яирова Л.П. Менеджмент: организационно-управленческая культура. Функции, координация, коммуникации. Стратегическое корпоративное управление. М., 2000. – С. 32.
    Количество просмотров публикации: Please wait

    Инновационный менеджмент - управленческая деятельность, ориентированная на получение в производстве нового положительного качества различного свойства (продуктового, технологического, информационного, организационного, собственно управленческого и др.) в результате разработки и реализации неординарных управленческих решений.

    Инновационный менеджмент базируется на следующих основополагающих моментах:

    1. Целенаправленный поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации.

    2. Организация инновационного процесса для данной инновации. Это предполагает проведение целого организационного и технического комплекса работ по превращению идеи в вещь (новый продукт, материализованная форма операции), готовую для продвижения на финансовом рынке и для продажи.

    3. Процесс продвижения и реализации инновации на рынке.

    Инновационный менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления.

    Стратегия означает общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения поставленной цели стратегия как направление и средство достижения цели прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии.

    Виды инновационной стратегии:

    § адаптационный, оборонительный, пассивный

    § творческий, наступательный, активный. В случае адаптационной стратегии инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций. В рамках адаптационной стратегии выделяются: защитная стратегия – комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукций.

    § стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;

    § стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;

    § стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла.

    В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

    Тактика - это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики инновационного менеджмента является искусство выбора оптимального решения и приемов достижения этого решения, наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации.

    Приемы инновационного менеджмента можно разделить на следующие группы:

    1. Приемы, воздействующие только на производство инновации. Имеют своей единственной целью создать новый продукт или новую операцию (технологию) с высокими качественными параметрами. К этим приемам относятся бенчмаркинг и способы маркетинговых воздействий на инновации, а именно способы маркетинговых исследований и планирование маркетинга инноваций.

    2. Приемы, воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и диффузию инновации (инжиниринг инновации, реинжиниринг инновации, бранд-стратегию инновации).

    3. Приемы, воздействующие только на реализацию, продвижение и диффузию инновации (ценовой прием управления, фронтирование рынка, мерджер). Главная цель всех приемов этой группы - это ускорение продажи инноваций с наибольшей выгодой и эффективностью как в текущий момент времени, так и с большей отдачей от этой продажи в будущий период.

    Ценовой прием управления в инновационном менеджменте представляет собой способ воздействия механизма цен на реализацию инновации. Он включает в себя два основных элемента:

    1.ценообразующие факторы, действующие на стадии производства инновации – внешние факторы (спрос покупателя, платежеспособность покупателя, экономический потенциал страны) и внутренние (Себестоимость отдельных видов продукта, затраты на реализацию, продвижение и диффузию инноваций, необходимый объем выручки, полученной от реализации инновации и др.);

    2.ценовую политику, применяемую при реализации, продвижении и диффузии инновации - внешние факторы (изменение первоначального спроса, поведение конкурентов, экономическая политика государства, политика местных органов власти др.) и внутренние (желание поднять свои имидж, стремление избежать банкротства, стремление выйти на чужой рынок, необходимое увеличение притока денег и др.).

    Фронтирование рынка, или фронтинг- это операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежного рынка. Мэрджер означает поглощение фирмы более сильной компанией. Причиной мэрджера на рынке, как правило, является ситуация, когда продукт довольно высокого качества, предлагаемый компанией к реализации, продается медленно из-за противодействии конкурентной фирмы.

    Возможны три формы мэрджера:

    1. Компания покупает имущество фирмы.

    2. Компания выпускает свои акции для обмена их на акции фирмы.

    3. Компания покупает крупный пакет акций фирмы, дающий ей право на управление фирмой.

    В инновационном менеджменте орудием труда служат различные технические средства (аппараты, предназначенные для сбора анализа, хранения и передачи информации (компьютеры, сети Интернета, терминалы, электронные устройства, телефаксы и др.). Предметом труда является информационный продукт (прежде всего командная информация).

    Технология инновационного менеджмента представляет собой совокупность методов и форм реализации информационного продукта как управляющего воздействия на создание, продвижение и диффузию инноваций. Инновационный менеджмент состоит из следующих этапов:

    1) инновационный процесс;

    2) определение цели управления инновацией;

    3) выбор стратегии менеджмента инновации;

    4) определение приемов управления инновацией;

    5) разработка программы управления инновацией;

    6) организация работ по выполнению программы;

    7) контроль за выполнением намеченной программы;

    8) анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией;

    9) корректировка приемов менеджмента инновации.

    Целевая подсистема системы инновационного менеджмента состоит из двух компонентов: формирование портфеля новшеств; формирование портфеля инноваций.

    Портфель новшеств должен наполняться преимущественно своими наукоемкими разработками, изобретениями, патентами, эффективными ноу-хау и другими радикальными новшествами.

    Портфель инноваций представляет собой стратегический план внедрения новшеств покупных и собственной разработки. После анализа окружения фирмы и формирования целевой подсистемы определяются параметры обеспечивающей подсистемы, т. е. количество, качество, сроки поставок, поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и т. п., необходимые для решения задач целевой подсистемы. Управляемая подсистема системы инновационного менеджмента состоит из конкретных компонентов по созданию новшеств и внедрению инноваций по стадиям их жизненного цикла: стратегический маркетинг; НИОКР; организационно-технологическая подготовка производства новшеств и внедрения инноваций; производство новшеств; сервис инноваций.

    Последняя, управляющая подсистема, является важнейшей, так как она несет ответственность за все происходящее в системе менеджмента. Компонентами подсистемы являются управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения инновационных проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы инновационного менеджмента.