Поскольку сложность оказывает негативное влияние на всю цепочку добавленной стоимости, эффект сокращения затрат трудно определить количественно. В тех случаях, когда мы провели детальный расчет объема сбережений, сбережения составляли от 2% до 4% от общих затрат.

Этот метод определяет ценность, которую клиенты и эксперты связывают с конкретными качествами и услугами продукта, тем самым устраняя общие проблемы, такие как чрезмерное развитие. Это включает сбор информации о наиболее эффективных продуктах и ​​функциях, предлагаемых конкурирующими производителями. Подробный анализ также помогает компаниям понять, как их конкуренты принимают решения о затратах и ​​производительности.

Под сметой затрат понимается

Структурированные обсуждения и сеансы мозгового штурма могут помочь компаниям определить отличительные особенности продукта и возможности оптимизации затрат. Рассматривая разрозненные факторы, такие как технология, маркетинг, клиенты и покупатели, компании могут получить новое представление о своих продуктах.

Маржинальные затраты и анализ предельных выгод. Используя инструменты, такие как расчет предельных выгод, анализ маржи и бенчмаркинг компонентов, компании могут определить потенциальные компромиссы между экономическими и техническими соображениями. Затем технический и маркетинговый персонал может определить жизнеспособность каждого компромисса.

Полный план действий «Дизайн-Х» включает в себя результаты этих четырех шагов. Каждая потенциальная возможность получает свое деловое обоснование на основе таких данных, как отзывы клиентов, внутренний анализ и внешняя экспертиза. Углубленный бенчмаркинг может помочь снизить требования к оборотному капиталу компании.

Однако некоторые основные процессы, как правило, должны быть переработаны. Это особенно верно, когда отдельные функции не очень хорошо интегрируются или когда дебетовые или кредитные процедуры компании чрезмерно трудоемки. Снижение запасов предполагает сравнительно большую работу. Во многих случаях ключевым фактором является улучшение операционных процедур или снижение сложности продукта, прежде чем напрямую обращаться к сокращению запасов. Здесь мы также часто находим низко висящие фрукты, которые быстро и просто подбирать.

Например, многие компании используют неправильные параметры в своих процессах планирования запасов. В других компаниях ответственность за управление инвентаризацией неясна, в результате чего никто не чувствует ответственности за определенные запасы. Обе проблемы могут быть быстро выявлены и исправлены.

Применяя эти методы, промышленные компании обычно могут добиться увеличения оборотного капитала на 20-50%. Оптимизация капитальных затрат. Капитальные затраты - еще одна область, где бенчмаркинг может помочь добиться значительных улучшений. Компании с очень высоким капиталом по сравнению с базовыми показателями обычно не учитывают принципы управления инвестиционными расходами.

Структурированные процессы бюджетирования инвестиционных проектов Четкие принципы оценки инвестиционных бюджетов Четкая ответственность за инвестиционные решения Контроль за инвестиционными проектами. Если эти принципы применяются, промышленные компании могут оптимизировать капитальные затраты во всех областях.

Речь идет о максимальном рационализационном воздействии на используемый капитал. Это требует тщательного анализа всех возможных проектов рационализации, включая эффекты затрат и выгод. Этот тип инвестиций обычно не возникает каждый год - одна из причин, по которой затраты и временные графики крупных проектов расширения, как правило, выходят из-под контроля. Ключевыми мерами по поддержанию контролируемых инвестиций являются.

Структурирование инвестиционных проектов в подпроекты, которым дается разрешение поэтапно. Снижение рисков реализации путем создания минимальной взаимозависимости между различными проектами.

• Строгий анализ каждого аспекта инвестиционного плана.
• Активное управление критическим путём.
• Непрерывный контроль над капиталовложениями.

Где следует сосредоточить внимание?


Финансово привлекательные варианты улучшения всегда существуют наряду с стратегически интересными. Улучшения в производстве обычно обнаруживаются в нижнем левом квадранте из-за низкой адресной базы затрат, но сравнительно высоких разовых затрат и капиталовложений, участвующих в реализации.

12% компаний достигли или превысили свои программные цели. 50% компаний смогли достичь более половины своих целей. 38% достигли менее половины своих целей. Для успешных программ повышения производительности требуются следующие элементы. Все целевые показатели проекта должны быть переведены в возможные коэффициенты повышения эффективности. Все мероприятия должны вносить вклад в определенные проекты, которые, в свою очередь, должны вписываться в всеобъемлющую программу. Сотрудникам должны быть предоставлены четкие задачи, и руководители должны устанавливать четкие цели, которые включают прямое влияние на баланс.

Чтобы организации могли измениться, люди также должны измениться. Чтобы доставить ожидаемые результаты в процессе совершенствования операционных показателей, сотрудникам необходимо будет изменить свое поведение и испытать чувство достижения от этих изменений. Поэтому жизненно важно, чтобы компании инвестировали в коучинговые меры для обеспечения того, чтобы эти новые модели поведения имели положительные и последовательные последствия.

Компании могут достичь высокой компетентности сотрудников, сосредоточившись на четырех факторах. Они живут в будущем: ясная и убедительная история о желаемых изменениях гарантирует, что каждый будет работать в направлении общей цели. Они порождают приверженность: Исполнительный персонал должен эффективно сотрудничать и демонстрировать четкую поддержку программы повышения производительности. Они держат ноги на местах: реалистичный план реализации фокусируется на достижении целей, учитывая при этом, что существуют ограничения в способности каждого человека измениться. Они обеспечивают устойчивость: каналы обратной связи и возможности обратной передачи обеспечивают эффективное обучение и долгосрочные решения. Отслеживание процессов и вмешательство.

В то время как некоторые вещи легко измерить, другие занимают слишком много времени, или измерение не работает должным образом или не имеет желаемого эффекта. Определив наиболее перспективные рычаги улучшения, мы можем помочь установить приоритеты и определить план времени, основанный на конкретных целях клиента.

Вывод: «Что измеряется, делается». Области, которые, как правило, демонстрируют быстрое и значительное улучшение, включают закупки с ее высоким издержками, сокращение оборотного капитала и критический анализ текущих капвложений. В среднесрочной перспективе проекты, обеспечивающие повышение производительности, включают аутсорсинг, новые сети предприятий, системы управления запасами и меры по снижению сложности. Проекты, которые обычно нуждаются в большем количестве времени, включают введение бережливого управления, снижение сложности продукта и систематическое снижение издержек на продукт.

Приоритеты, установленные клиентом, определяют, какой из этих потенциалов использовать. Мы применяем целостный подход, охватывающий всю организацию заказчика, а также одноатрибутный подход для целенаправленного улучшения конкретных проблемных областей. Он является лидером практики повышения производительности в Европе. Он возглавляет практику промышленных товаров и услуг в Германии и Швейцарии.

Ключевым моментом в анализе затрат является функциональная взаимосвязь между затратами и производительностью за период времени. Функция затрат дает разные результаты, когда завод работает с разными процентами использования. Но, как отмечено выше, производство является функцией использования ресурсов.

Таким образом, поскольку производственная функция устанавливает связь между входами и выходами, как только цены на входе известны, затраты на данную продукцию можно рассчитать. Для анализа структуры затрат в краткосрочной перспективе важны три концепции общих затрат: общая фиксированная стоимость, общая переменная стоимость и общая стоимость.

Общие фиксированные затраты могут быть определены как общая сумма затрат на все фиксированные затраты, связанные с производством. Точно так же общие переменные издержки представляют собой сумму всех сумм денег, которые компания тратит на переменные поступления, используемые в производстве.

Так как в краткосрочной перспективе компания модифицирует свой уровень производства, переменные издержки зависят от количества произведенного продукта. Это выражение указывает, что общая стоимость данного выпуска в краткосрочной перспективе представляет собой сумму общей фиксированной стоимости и общей переменной стоимости. Следующие четыре удельные затраты также представляют интерес: средняя фиксированная стоимость, средняя переменная стоимость, средняя общая стоимость и предельные издержки. Средняя фиксированная стоимость определяется соотношением между общей фиксированной стоимостью и единицами производства.

Поскольку общая фиксированная стоимость является постоянной, средняя фиксированная стоимость уменьшается по мере увеличения производства, т.е. одни и те же фиксированные затраты распределяются между большим количеством произведенных единиц. Подставляя в выражение 5.

Однако по уравнению 4. Наконец, предельные издержки - это изменение общей стоимости, связанной с изменением количества продукта за единицу времени. Как и раньше, мы можем проводить различие между дискретными и непрерывными предельными издержками. Дискретные предельные издержки - это изменение общей стоимости, относящейся к изменению 1 единицы в количестве продукта. Непрерывные предельные издержки - это скорость изменения общей стоимости по мере изменения выпуска и могут быть рассчитаны как первая производная от общей функции затрат.