Организация: МБДОУ центр развития ребенка – детский сад № 54

Населенный пункт: Московская область, г. Одинцово

Аннотация

В статье рассмотрены теоретические аспекты развития системы стимулирования персонала дошкольной организации, выявлены основные средства и методы стимулирования, даны рекомендации по оптимизации системы стимулирования сотрудников дошкольных организаций с целью повышения эффективности педагогической деятельности.

A bstract

The article deals with the theoretical aspects of the development of incentives for staff preschool organization, identified the main tools and incentives, recommendations for optimizing the system to stimulate staff of preschool institutions in order to increase the effectiveness of teaching.

Ключевые слова: эффективность труда, кадровый потенциал, мотивация, стимулирование, оптимизация системы стимулированияв дошкольной организации.

Keywords:

efficiency of labor, human resources, motivation, promotion, optimization of incentive systems in pre-school organizations.

Разработка системы стимулирования качественного и эффективного труда сотрудников является важным фактором эффективности любого учреждения. Детально разработанная система стимулирования позволяет мобилизовать трудовые потенциалы, создает необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, способствует проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выражается в повышении качества труда.

Руководители дошкольных образовательных организаций всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация и стимулирование персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.Экономическая функция выражается в том, что стимулирование эффективного труда одного сотрудника содействует повышению эффективности деятельности всего учреждения, которое выражается в повышении производительности труда и качестве продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, который состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрацииучреждения, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.). С другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-либо) и негативное стимулирование (возможность утратыкакого-либо предмета потребности) .

Оптимизация системы стимулирования эффективного поведения сотрудников дошкольной организациипоможет избежать таких проблем как:

• Высокая текучесть кадров;
• Конфликтность;
• Низкий уровень исполнительской дисциплины;
• Халатное отношение к труду;
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
• Низкий уровень межличностных коммуникаций;
• Проблемы при создании согласованной команды;
• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
• Неудовлетворенность работой сотрудников;
• Низкий профессиональный уровень персонала;
• Безынициативность сотрудников;
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;
• Низкий моральный дух в коллективе и др.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм стимулирования педагогических работников имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий. На фоне других выделяются медицинское страхование, материальная помощь,возможность получения кредитов и др. Значимыми так же являются следующие формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, удобное время отпуска.

Цель системы стимулирования персонала дошкольной организации - направлять действия работников на достижение целей и задач организации. Она должна создавать и поддерживать такие условия, в которых работники будут стремиться к «правильному» производственному поведению, то есть такому, которое необходимо организации.

В идеале система стимулирования педагогов должна сформировать такие условия, в которых сотрудники работают «хорошо» (дают максимальный результат по количеству и качеству оказываемых образовательных услуг) исходя из своих внутренних побуждений, а не по внешнему принуждению. Однако в реальности эта задача имеет недостаточный уровень достижимости, так как не все работники «находятся на своем месте» (выполняют работу в соответствии со своими склонностями) и не вся деятельность имеет для сотрудника интересное содержание. Поэтому, чтобы система стимулирования была сбалансированной, в нее необходимо включить как позитивные элементы воздействия, так и отрицательные стимулы.

Задача позитивных элементов (мотиваторов) - вызывать и поддерживать у работников положительное отношение к работе, которое способствует повышению качества и производительности труда, а также подкреплять желательное производственное поведение.

К мотиваторам наиболее часто относят такие факторы, как:

1. Достижение (качественная деятельность) - факт успешного завершения рабочего задания, выполнение запланированных показателей, разрешение проблем, возможность увидеть результаты своего труда.
2. Признание - оценкареального достижения в работе по достоинству. Источником признания могут выступать: непосредственный руководитель, вышестоящее начальство, коллеги, клиенты, общественность, подчиненные. Средствами выражения признания могут быть: устная похвала или письменная благодарность, увеличение размера вознаграждения или награждение ценным подарком, предоставление нового более сложного рабочего задания.
3. Содержание работы (внутренние аспекты работы) - характеристики работы, от которых человек испытывает удовлетворение и позитивные эмоции (например, такие параметры работы, как ее творческий характер, сложность и разнообразность заданий, возможность выполнять задание от начала до конца и т.д.). Данный фактор оказывает долгосрочный мотивирующий эффект.
4. Ответственность - реальное положение работника в иерархии организации. Оно характеризуется такими параметрами, как: возможность работать без постоянного наблюдения со стороны начальства, отвечать за свои действия и результаты, нести ответственность за работу, выполняемую другими людьми; возможность управления ресурсами (например, мини-бюджетами), право подписи.
5. Продвижение по службе - реальные изменения в официальном статусе или положении работника на предприятии. Оно часто сопровождается у человека такими ощущениями, как профессиональный и личностный рост, признание, успех и ответственность.
6. Профессиональный рост - возможность совершенствовать и развивать свои компетенции.

Задача отрицательных стимулов - очертить границы дозволенного, поставить рамки, за которые работникам заходить нельзя.

К отрицательным стимулам относят:

1. дисциплинарные беседы (так называемые «постановки на вид»);
2. устные и письменные предупреждения, выговоры;
3. материальные взыскания (например, депремирование, штрафы, погашение ущерба и т.д.);
4. понижение в должности;
5. увольнение по статье и т.д.

Однако, при разработке подсистемы отрицательного стимулирования необходимо учитывать следующие правила :

Во-первых , цель наказания – не «покарать преступника», а препятствовать повторению его проступка другими сотрудниками;

Во-вторых , работники должны знать, что за серьезные проступки наказание будет суровым и неотвратимым (независимо от должности и ценности сотрудника для организации);

В-третьих , отрицательные стимулы полезны только в небольших дозах, в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников. Избыточное и неупорядоченное использование наказаний ведет к появлению у сотрудников «феномена выученной беспомощности». Сотрудники начинают верить, что избежать наказания невозможно, поэтому перестают соблюдать правила вообще.

В-четвертых , важно соотносить степень наказания со степенью провинности работника. Если работник считает, что к нему применили чрезмерные санкции, то у работодателя есть серьезная угроза потерь (например, за счет того, что работник попытается компенсировать «несправедливо нанесенную обиду» за счет снижения своей производительности, вплоть до прекращения деятельности; воровства информации или других ресурсов, распространения негативной информации о предприятии и т.д.);

В-пятых , перечень отрицательных стимулов, используемых в организации, не должен быть больше перечня положительных воздействий, иначе у организации возникает опасность селекции одного типа работников - дисциплинированных, исполнительных и согласных с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники в таких условиях не задерживаются.

Кроме мотиваторов и отрицательных воздействий система стимулирования должна контролировать действие «гигиенических факторов». Задача управления «трудовой гигиеной» - профилактика возникновения неудовлетворенности у работников. Хорошее состояние гигиенических факторов не увеличивает производительности труда, а просто сводит недовольство работников к нулю, плохое же их состояние снижает работоспособность.

На основе результатов творческой деятельности дошкольной организации в целом и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить, что очень актуально для деятельности дошкольных организаций в период внедрения ФГОС дошкольного образования.

К тому же, на сегодняшний день получили широкое распространение гибкие системы стимулирования. Причем гибкость проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования, системы коллективных премий, свободный график работы, социальные льготы .

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Результатом действия системы стимулирования в дошкольной организации должно быть повышение эффективности её деятельности, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника.

Для повышения самостоятельности и активности сотрудников, заинтересованности в результатах труда и во взаимной помощи, для того, чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, хотелось бы предложить следующие рекомендации:

На рабочих местах следует формировать мировоз­зрение единой команды. Для этого необходимо разъяс­нять работникам цель и миссию организации, а также со­вместно с работниками формулировать текущие задачи и способы их решения.

На своём рабочем месте каждый сотрудник хочет показать, на что он способен и что он значит для дру­гих, поэтому необходимо признание результатов дея­тельности конкретного работника.

Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Глав­ное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.

Предоставлять сотруднику возможность использо­вать свой багаж знаний и приобретенный опыт, а при необходимости получить помощь и поддержку.

Профсоюзным комитетам чаще предоставлять средства для проведения от­дыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками (или 50% их стоимости).

Таким образом, при эффективном применении различных видов стимулирования можно воздейство­вать на такие факторы поведения сотрудников, как текучесть кадров, производительность и вовлечение в дела организации.

Список литературы

1. Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала / Л.С.Бабынина //Справочник по управлению персоналом.-2004.- №8

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех.- М.: Юрист, 2005.

3. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс.-М.,2005.

4. Жуков А.Л. Методы стимулирования с учетом результатов деятельности организации. - // Справочник кадровика. - 2007. - № 6

5. Катков В. Результативность труда: факторы мотивации и стимулирования. - // Служба кадров и персонал. - 2008. - № 11

6. Кибанов А.Я., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова.- М.: ИНФРА - М,2010

7. Магура, М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал- технологии.- М.: Управление персоналом, 2003.

8. Петрович М.В. Управление организацией /Изд.: «Дикта», 2008 г.

9.Руженцев, Н.А. Удовлетворенность работников как показатель эффективности и конкурентоспособности компании /Н.А. Руженцев// Стандарты и качество.-2001.-№2.

10.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учебник / М.:КНОРУС, 2011.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА МУНИЦИПАЛЬНЫХ ДОШКОЛЬНЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ В УСЛОВИЯХ ПРЕОДОЛЕНИЯ ПОСЛЕДСТВИЙ КРИЗИСА

Целютина Татьяна Владимировна 1 , Коваленко Наталья Владимировна 2
1 Институт Управления Белгородский государственный национальный исследовательский университет, кандидат социологических наук, доцент
2 Институт Управления Белгородский государственный национальный исследовательский университет, магистрант

Аннотация
В статье исследуется проблема стимулирования заработной платы педагогических работников, анализируются стратегические механизмы материальной мотивации в условиях преодоления последствий кризиса. Система стимулирования требует оптимизации процедур мотивационных выплат с ориентацией на результаты деятельности образовательного учреждения и конкретных сотрудников. Совершенствование системы стимулирования сотрудников должно всегда преследовать стратегическую цель – нормировать труд педагога и оплатить все его усилия, в противном случае, добиться оптимальных показателей деятельности учреждения будет проблематично.

STRATEGIC MECHANISMS OF MATERIAL STIMULATION OF PERSONNEL OF MUNICIPAL PRESCHOOL EDUCATIONAL ESTABLISHMENTS IN THE CONDITIONS OF OVERCOMING OF CONSEQUENCES OF CRISIS

Tselyutina Tatiana Vladimirovna 1 , Kovalenko Natalya Vladimirovna 2
1 Belgorod State National Research University, candidate of Sociological Sciences, associate professor at the chair of human resource management
2 Belgorod State National Research University, graduate student

Abstract
In the article the problem of incentive wages of teachers, analyzes the strategic mechanisms of financial motivation in the conditions of overcoming the consequences of the crisis. Incentive requires optimization procedures motivational benefits with a focus on the performance of educational institutions and individual employees. Improving the system of incentives for employees should always pursue the strategic goal - to normalize the work of the teacher and pay for all of his efforts, otherwise, to achieve optimal performance of the institution will be problematic.

Библиографическая ссылка на статью:
Целютина Т.В., Коваленко Н.В. Стратегические механизмы материального стимулирования персонала муниципальных дошкольных образовательных учреждений в условиях преодоления последствий кризиса // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 11 [Электронный ресурс]..09.2017).

Введение.

Специфика российского рынка, особенностью которого являются быстрые и качественные изменения внешних и внутренних условий учреждений выявляет закономерность – профессиональный уровень системы организации стимулирования персонала определяет не только успешность их развития, нацеленность на результат, но и способствует повышению квалификации и компетентности, лояльности руководителей и персонала. Вокруг системы дошкольного образования сложилось противоречивое мнение, что невысокий уровень заработной платы педагогов не позволяет в полной мере обеспечить детские сады квалифицированным и приверженным персоналом. Между тем, не только данная проблема влияет на дефицит педагогических кадров. Сегодня в системе дошкольного образования особенно остро стоит вопрос оптимизации соотношения между нагрузкой педагогического работника и размером оплаты его труда. Очевидна также неэффективность самой системы стимулирования педагогического труда, включающей, прежде всего, порядок, условия выплаты заработной платы, а также критерии и условия дифференциации. Поэтому повышение оплаты труда педагогических работников без изменения имеющейся системы при игнорировании результативных показателей их деятельности не произведет должного положительного эффекта и окажется как минимум несправедливым.

Стратегическая цель – разработка комплекса мер, направленных на положительные изменения в системе оплаты труда работников дошкольных образовательных учреждений. При этом существенную часть этих мер должны составлять изменения, соответствующие нормативным правовым актам, принципам и условиям регулирования оплаты труда работников, которые можно будет осуществить на уровне субъектов Федерации и муниципальных образований в зависимости от того, к какому ведомству принадлежит конкретное образовательное учреждение.

Руководители любого уровня осознают, насколько важен мотивационный аспект персонала для реализации поставленных задач. Рассмотрение мотивации как процесса, включает создание регулирующих условий, снимающих неопределенность в трудовых отношениях для работников и руководителей, и выполнения в соответствии с этими условиями простых процедур контроля и учета результатов труда в процессе.

Система мотивации эффективна тогда, когда соответствует ожиданиям и учитывает интересы как работодателя, так и наемных сотрудников. Мотиваторами являются побуждающие факторы, внешние по отношению к человеку раздражители. Если они соответствуют его потребностям (мотивам), то побуждают человека к определенному виду поведения. В числе внешних побудителей к труду традиционно выделяют материальные и нематериальные стимулы.

Предметом нашего исследования выступает материально-денежное стимулирование – это назначение и повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка – премии, комиссионные и пр. Отметим, что достаточно широкий перечень материальных стимулов трудовой деятельности в очень ограниченном объеме находит отражение в управлении мотивацией педагогических работников. Например, в силу объективных причин не предоставляется оплата мобильной связи, не компенсируется оплата питания и т.д.

Ограниченные стимулирующие возможности системы образования усугубляются особенностями педагогических коллективов. Так, в Российской Федерации, к отягощающим факторам правомерно отнести следующие: большинство педагогов – это женщины; более 50 % педагогов имеют высокий уровень ситуативной напряженности и постоянную напряженность . Все это приводит к негативным последствиям: нервным срывам, минимизации дружеских контактов, появлению чувства «усталости от профессии». Низкий уровень «качества жизни» педагогов лишь усугубляет перечисленные последствия. Данные проблемы «выгорания педагогов», с одной стороны, типичны для многих дошкольных образовательных учреждений, с другой стороны, требуют разрешения если не на федеральном и краевом уровнях, то хотя бы на уровне конкретного детского сада.

Возможности совершенствования системы стимулирования педагогических работников проанализированы авторам на примере дошкольных образовательных учреждений города Грайворона и Белгорода. Это позволило, во-первых, выявить наиболее проблемные зоны в области стимулирования трудовой деятельности педагогов, во-вторых, определить векторы совершенствования данной деятельности.

Первая проблема лежит в правовом поле. В настоящее время не существует каких-либо нормативных правовых актов, регулирующих общий порядок установления и выплаты премий педагогическим работникам на государственном (федеральном) уровне, поэтому каждое образовательное учреждение вправе самостоятельно устанавливать виды и размеры надбавок, доплат и иных стимулирующих выплат. Такое право закреплено и Законом «Об образовании в РФ» (ст. 32 п.2 п.п.10) . Исключение составляют случаи принятия учредителем образовательных учреждений той или иной территории (муниципального образования, субъекта РФ) нормативных правовых актов, содержащих положения о премировании, являющиеся для данных учреждений обязательными. Также, нередки случаи, когда из-за упущения администрации образовательного учреждения работники этого учреждения лишаются дополнительных гарантий и преимуществ, установленных региональным либо местным законодательством.

Отметим, что компетенция органов управления образовательного учреждения (в том числе в вопросах разработки и принятия локальных актов) определяется в его Уставе. Поэтому, если порядок премирования определяется только отдельным локальным актом образовательного учреждения, устав этого учреждения должен содержать сведения об органе управления, в компетенцию которого входит принятие такого акта (пп. «б» п. 7 ст. 13 Закона «Об образовании в РФ») .

Премии, не установленные ни одним из вышеперечисленных актов, применяться не могут. Виды и размеры премий педагогическим работникам устанавливаются в пределах собственных финансовых средств образовательных учреждений и с учетом ограничений, установленных федеральными и местными нормативами.

Вторая проблема затрагивает личностные особенности самих педагогов. Общепринятые принципы премирования предполагают возможность не только установления и выплаты премии, но и возможность лишить работника премии полностью или частично. Поэтому в локальном акте дошкольного образовательного учреждения необходимо отразить не только основания для назначения и выплаты премии (образцовое исполнение функциональных обязанностей, новаторство в педагогической деятельности, достижение высокого уровня знаний учащихся и т.д.), но и основания для полного или частичного лишения премии (нарушение устава, правил внутреннего трудового распорядка, нарушения правил ведения документации и т.д.). Недостаточно четкое отражение в локальных актах вопросов лишения премии часто приводит к конфликтам в педагогических коллективах и, как следствие, снижению качества работы.

Третья проблема лежит в русле сложностей распределения единовременных премий. В дошкольных образовательных учреждениях города они применяются редко, носят разовый характер. Они являются показателем заслуг сотрудника, а также показателем отношения к нему образовательного учреждения. К числу таких выплат, в частности, относятся: премии к юбилейным датам и (или) дням рождения педагогических работников; премии за выполнение общественно значимых дел (выпуск книги, методического пособия; победа в конкурсе, соревновании и т.д.); премии за выполнение работы, не входящей в круг основных должностных обязанностей педагогического работника и др.

Наиболее проблемным вопросом остается применение региональных, муниципальных и локальных норм при стимулировании деятельности педагогов. Перечень стимулирующих выплат, порядок назначения, размеры и условия осуществления стимулирующих выплат определяются коллективными договорами и локальными нормативными актами учреждений . Согласно постановлению правительства Белгородской областиот 23.06.2008 №159 выплаты стимулирующего характера производятся при наличии средств на эти цели в пределах установленной стимулирующей части фонда оплаты труда ДОУ и максимальными размерами не ограничиваются .

Анализ структуры оплаты труда педагогов муниципальных дошкольных образовательных учреждений показал, как правило, это три части (рис.1).

Рис.1 Структура заработной платы педагогов муниципальных дошкольных образовательных учреждений

Совершенствование механизмов применения базовой части оплаты труда на уровне конкретного образовательного учреждения представляется практически невозможным в силу регламентов федерального и краевого законодательства. Поэтому целесообразно сосредоточить усилия по повышению эффективности оплаты труда в части стимулирующих выплат. Именно они находятся в компетенции образовательного учреждения.

Исследование структуры и порядка начисления стимулирующих выплат в анализируемых учреждениях дошкольного образования, позволило выявить и ряд положительных моментов. Во-первых, во всех детских садах существует документ, регламентирующий систему стимулирования работников МБДОУ (обычно это «Положение о выплатах стимулирующего характера»). Данный документ находится в открытом доступе и активно применяется для расчета стимулирующей части заработной платы сотрудников организации. Во-вторых, административно-управленческий персонал имеет возможность самостоятельно распределять стимулирующий фонд заработной платы.

В тоже время система стимулирования педагогических работников не лишена недостатков. Так, возможность самостоятельного распределения стимулирующего фонда заработной платы требует от руководителя учреждения нести повышенную ответственность перед персоналом за правильность и справедливость этой процедуры в условиях крайне ограниченного бюджета. К сожалению, не все показатели стимулирования связаны с целями деятельности организации, а стимулирующие суммы не увязаны с фондом оплаты труда. Поощрение работников не увязано с ключевыми показателями деятельности учреждения. Некоторые стимулирующие выплаты оторваны от реальной практики, начисление этих выплат мало аргументировано и не продуманно.

Вывод – система стимулирования требует оптимизации процедур стимулирующих выплат с ориентацией на результаты деятельности образовательного учреждения и конкретных сотрудников. Совершенствование системы стимулирования сотрудников должно всегда преследовать стратегическую задачу – нормировать труд педагога и оплатить все его усилия, в противном случае добиться оптимальных показателей деятельности учреждения будет проблематично.

В рамках нашего исследования с учетом ограниченного фонда оплаты труда дошкольных образовательных учреждений были разработаны следующие рекомендации для оптимизации системы материального стимулирования.

Основное направление – рекомендуется разработать методику совершенствования пакета стимулирующих выплат. Условие – методика стратегически направлена на разработку перечня единовременных стимулирующих выплат, которые, с одной стороны, увязаны с целями деятельности учреждения (ключевые показатели эффективности деятельности), с другой стороны, понятны персоналу.

Первый этап работы – опрос административно-управленческого и педагогического персонала с целью определения оптимального перечня стимулирующих выплат. Цель опроса: сотрудники с большим стажем работы имеют возможность наиболее четко и справедливо оценить перечень необходимых стимулирующих выплат. Их мнение необходимо учесть при оптимизации сложной, но неэффективной системы стимулирования. В ходе опроса сотрудникам образовательного учреждения предлагался перечень из 70 единовременной выплаты стимулирующего характера. Данный перечень сформирован на основе анализа существующей системы оплаты труда и соответствующих выплат, а также на основе анализа перечня выплат, существующих в различных образовательных учреждениях Белгородской области.

Сотрудник учреждения, который участвовал в опросе, должен был оценить важность каждой из обозначенных в перечне выплаты, выбрав один из четырех вариантов оценки, что соответствовало определенному количеству баллов:

а) выплата «не имеет значения» – 0 баллов;

б) выплата «минимизирована» – 1 балл;

в) выплата «значимая» – 2 балла;

г) выплата «имеет большое значение» – 3 балла.

В результате анкетирования выявлены, как мнения каждого сотрудников относительно ценности различных стимулирующих выплат, так и усредненные оценки всех педагогов.

На втором этапе, для сокращения перечня до наиболее значимых стимулирующих выплат, был применен факторный анализ методом центральных компонентов, который показал, что ценность для персонала представляют лишь 39 из 70 оцениваемых характеристик. На основании данных факторного анализа из перечня были исключены те выплаты, «вес» которых имел незначительные характеристики (менее 0,7).

На третьем этапе – определен «вес» каждой из стимулирующих выплат с учетом их разной ценности с помощью экспертной оценки и фокус-групп. Для каждой группы переменных вес был определен процентным интервалом, представленным в таблице 1, а также определено соотношение фактических и планируемых значений стимулирующих выплат (в таб. 1 представлены только значимые показатели планируемых значений).

Таблица 1. Зависимость размера стимулирования от степени значимости характеристики

Перечень стимулирующих выплат	Фактические значения	Планируемые значения
Эффективность организации воспитательной работы	10%	5% – 20%
Участие в организационно-методической работе МБДОУ: Деятельность в творческой, проблемной, рабочей группе Обобщение, распространение педагогического опыта (панорама открытых занятий и режимных моментов, мастер-классов) Систематическое пополнение методической базы учреждения	15%	5% – 20%
Участие в конкурсах профессионального мастерства В учреждении В городе Региональный
Создание и обновление развивающей среды в группе (дидактическое обеспечение направлений образовательной программы учреждения): Пособие по существующим моделям, картотека;
Комплексная оценка работы педагога по итогам года: Результативность диагностики детей; Результативность методической работы; Результативность вовлечения родителей в образовательный процесс.	До 50%:
Качество подготовки воспитанников подготовительных групп к школе: Среднегородской уровень Выше среднегородских показателей
Активность воспитанников: участие в конкурсах детского творчества: Победители в учреждении; Участие, 3, 2, 1 место в городе
Работа с семьями группы риска, СОП: Профилактическая работа; Ведение документации и учёт (в том числе регистр); Наличие положительной динамики.	До 30%:	-
Результативность работы по созданию условий для сохранения и укрепления здоровья воспитанников: создание системы условий для формирования привычки к ЗОЖ у детей дошкольного возраста, сотрудников, родителей: физкультурные уголки, нетрадиционное спортивное оборудование, уголок здоровья, санитарные бюллетени для родителей
Разработка социального проекта на городском уровне:	100%	20% – 35%
Качественная подготовка и проведение мероприятий, связанных с уставной деятельностью учреждения: Мероприятия, связанные с лицензированием, проверками надзорных органов, приемкой и т.п.; Ведение учета движения детей, сотрудников, табеля; Успешное взаимодействие со сторонними организациями; Выполнение анализа работы учреждения по направлениям.	До 100%	-
Проведение мероприятий, повышающих авторитет и имидж ДОУ: – подготовка мероприятий представления учебного заведения	-	35% – 50%
Участие в методической работе: выступление на педсоветах, проведение консультаций.	-	35% – 50%
Проведение открытого урока/занятия: В учреждении	-	20% – 35%
На муниципальном уровне	-	20% – 35%
На краевом уровне	-	20% – 35%
Проектная деятельность: разработка и реализация проекта на уровне учреждения	-	20% – 35%
Проведение мероприятий, повышающих авторитет и имидж ДОУ: Cсотрудничество с общественностью и СМИ.	-	20% – 35%
Личный вклад в организацию и проведение образовательным учреждением семинаров, конференций разного уровня	-	5% – 20%
Оценка работы педагога по итогам тематических проверок	-	5% – 20%

Анализ фактических и планируемых значений выплат показал, что одиннадцать из них ранее не были учтены в «Положении о стимулирующих выплатах», но признаны сотрудниками как весьма важные. Например, проведение мероприятий, повышающих авторитет и имидж ДОУ; проектная деятельность (разработка и реализация проекта на уровне учреждения). Так же стоит отметить, что абсолютное большинство выплат были либо переоценены, либо недооценены. Например, за проведение открытых занятий в имеющемся «Положении о стимулирующих выплатах» предполагалось поощрение в размере 50% от оклада. Сотрудники же считают, что этот показатель менее весомый и присваивают ему от 5% до 20%.

В результате анализа нами определено оптимальное количество переменных в перечне стимулирующих выплат, а также выполнена привязка к каждой выплате определенного диапазона премии.

Следует отметить преимущества подобной системы разработки перечня стимулирующих выплат:

1) в перечень включаются наиболее ценные для сотрудников выплаты (по их личным оценкам);

2) стимулирующие выплаты соотнесены со значимостью для персонала, что отражено в %-ной шкале;

3) количество выплат сокращается, что облегчает администрации процедуру начисления стимулирующей части заработной платы, а для сотрудников становится более понятным и достижимым;

4) разработанный на основе представленной системы перечень не противоречит имеющимся Положениям дошкольных образовательных учреждений и не требует принципиального изменения системы оплаты труда.

Рассматривая положение о стимулирующей (переменной) части фонда оплаты труда исследуемых учреждений, правомерно выделить в целях стимулирования преподавателей, следующие пункты:

1. Доплаты за наличие ученой степени (кандидат наук);

2. Почетного звания. При наличии двух и более почетных званий устанавливается доплата по максимальному значению соответствующего звания.

3. Знаков отличия в сфере образования и науки.

4. Надбавки за стаж работы педагогическим работникам.

5. Педагогическим работникам, впервые окончившим высшее или среднее специальное учебное заведение и заключившим (в течение трех лет после окончания высшего или среднего специального учебного заведения) трудовой договор с учреждением по педагогической специальности (должности), устанавливаются надбавки в размере до 50 процентов от ставки заработной платы, оклад (должностного оклада) на срок первых трех лет работы с момента окончания высшего или среднего специального учебного заведения.

6. Поощрительные выплаты по результатам труда (премии и т.д.).

7. Надбавки за квалификационную категорию педагогическим работникам.

Представленные рекомендации системы материального стимулирования выгодны персоналу учреждения, так как учитываются экономические интересы сотрудников. Данная система так же позволяет учесть результаты труда сотрудников, так как оценка результатов деятельности привязана к конкретным показателям, которые были выявлены с помощью самих сотрудников.

Библиографический список

1. Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации»» (с изменениями и дополнениями) от 29.12.2012 № 273 ФЗ [Электронный ресурс]. – Режим доступа. – URL: (дата обращения: 16.06.2015)
2. Единые рекомендации по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений [Электронный ресурс]. – Режим доступа. – URL: (дата обращения: 16.06.2015)
3. Постановление Правительства Белгородской области от 23 июня 2008 г. N 159-пп «Об утверждении Положения об оплате труда работников государственных областных образовательных организаций и областных методических служб» (с изменениями и дополнениями) [Электронный ресурс]. – Режим доступа. – URL: (дата обращения: 16.06.2015)
4. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования “человека работающего”: учебное пособие / Е. И. Комаров; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Российской Федерации, Фак. инновационно-технологического бизнеса. – Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2010.
5. Москвина М.В. Теория и практика психологического здоровья для педагогов всех типов образовательных учреждений: учебное пособие. – Изд-во «Академия Естествознания». – 2013. [Электронный ресурс]. – Режим доступа. – URL: – (дата обращения: 16.06.2015)
6. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах – М.: Вершина, 2008. – 224 с.
7. Третьяков П.И., Белая К.Ю. Дошкольное образовательное учреждение: управление по результатам. – М.: Новая школа, 2007.-312с.